Cases en projecten / 25 augustus 2022 Operationeel managementsysteem bij een kleine afvalverwerker Een bedrijf moet niet zijn bedrijfsvoering aanpassen aan een managementsysteem. Het managementsysteem is de bedrijfsvoering. Wanneer dit niet lukt, ga je het anders aanpakken. In deze blog vertelt adviseur Robin van Stigt over één van de twee praktijksituaties waarbij een operationeel systeem goed werkt. Het managementsysteem top-down toepassen? Dat lukt bij praktijkcase 1 niet. Praktijkcase 1 gaat over een groot nationaal bedrijf met meerdere locaties dat opereert in de logistiek. Praktijkcase 2 gaat over een familiebedrijf opererend in afvalverwerking. Dit familiebedrijf gaat actiegericht te werk, zonder vast te stellen welke doelstellingen hiermee worden gerealiseerd. In deze blog vertellen we je over praktijkcase 2, lees hier praktijkcase 1. Doeners zonder strategie “De organisatie bestaat uit doeners. Een min of meer passief familiebedrijf. Waar de invloed van de familie nog groot is. Directie en familie zijn lager opgeleid. De directeur heeft wel een enorme sociaaleconomische antenne. Maar geen geboren managers: SWOT-analyse, stakeholderanalyse, et cetera, daar moet je niet mee aankomen. Ze hebben het ongetwijfeld wel. Daar wordt ook weleens binnen de familie over gesproken, maar niet direct uitgesproken. Dat maakt het voor de gehele organisatie vaak onduidelijk welke kant het op gaat. Er worden besluiten genomen en de redenatie naar de rest van de organisatie is tweeledig; ‘het gaat geld kosten dus het wordt niet gedaan’ of juist ‘het gaat geld opleveren’.” vertelt Robin. Van operationeel overleg naar toekomstvisie “Het directieoverleg gaat dan ook relatief vaak over operationele dingen, bijvoorbeeld de kleur van de busjes en de lettergrootte van de tekst op de busjes. Niet waar we nu staan en waar over 5 jaar. En welke stappen gaan we ondernemen om dat te behalen.” aldus Robin. “Het managementsysteem van dit bedrijf heeft nu nog een klassieke structuur en handboek. We willen het veranderen naar een structuur die wij bij BMD Advies zelf ook hanteren. Het handboek compacter maken met een meer moderne uitstraling. Het systeem wordt dus anders ingericht. Gericht op de praktijk en gedacht vanuit een actie of taak.” vertelt Robin. Doelstellingen voor korte en lange termijn “Doelstellingen en beleid moeten passen bij de organisatie. We kunnen wel hameren op de doelstellingen op lange termijn, maar strategische doelstellingen passen niet bij deze organisatie. We zijn nu bezig om het hele managementsysteem heel operationeel te maken op korte termijn. Dus we hanteren de doelstelling ‘zonnepanelen leggen en we zien wel wat het oplevert op termijn’, in plaats van de doelstelling ‘over 3 jaar 10 procent minder C02 uitstoten’. Het doel is nu: het uitvoeren van de actie en we zijn tevreden als de zonnepanelen er liggen. Ze hebben wel ambitie, maar in de aard zijn ze toch behoudend. Voor deze aanpak kiezen we vaker. We leggen voor het bedrijf acties vast. En vervolgens gaan we per actie kijken wat deze oplevert. We formuleren een doelstelling waarin de actie en het resultaat van deze actie centraal staan. Bijvoorbeeld ‘In 1 jaar willen we 4% van onze energievoorziening kunnen halen met de zonnepanelen’. Dat is dan de verwachting wat het oplevert op basis van de actie. Normaal bekijk je het andersom. Dan wil je 4% van de energiebehoefte halen uit zonnepanelen en daarna kijk je hoeveel zonnepanelen je daarvoor nodig hebt. Bij dit bedrijf leggen ze het dak helemaal vol en zien ze wel wat het oplevert. En soms ben je al tevreden als de zonnepanelen er liggen. Super SMART? Nee. Werkt het? Ja.” aldus Robin. “Als ik nu opnieuw zou moeten beginnen bij deze praktijksituatie, dan zou ik meer vanuit kortetermijnacties redeneren. Bij veel kleine bedrijven zie je dat weinig wordt nagedacht over de verre toekomst. Ik richt mij dan niet meer zo veel op de visie en missie. Bedenken welke acties ze volgend jaar willen uitvoeren en kijken wat deze acties opleveren.” vertelt Robin. Wat hebben beide cases gemeen? Benieuwd naar het verschil en overeenkomsten tussen praktijkcase 1 en 2? Lees de conclusie hier. Robin van Stigt Adviseur QHSE Deel dit artikel